Verantwortlichkeiten im Unternehmen verschieben sich beim Wachstum oft unbemerkt, gerade in Dienstleistungsunternehmen mit wachsendem Kundenstamm. Sirma Bruder, Geschäftsführerin der Gastrophönix GmbH aus Gelsenkirchen, begleitet seit mehr als 20 Jahren Unternehmen genau durch diese Phase. Im Interview erklärt sie, warum viele Betriebe zu lange an unklaren Zuständigkeiten festhalten, wann eine neue Stelle wirklich hilft und wann sie nur ein ineffizientes System vergrößert.
Verantwortlichkeiten im Unternehmen: Die drei entscheidenden Fragen
Klare Verantwortlichkeiten gehören für Sirma Bruder zu den wichtigsten Voraussetzungen für ein funktionierendes Unternehmen, gerade wenn ein Dienstleistungsgeschäft wächst. Sie trennt bewusst zwischen einer Aufgabe, die sich delegieren lässt, und einer Verantwortung, die sicherstellt, dass am Ende tatsächlich ein Ergebnis entsteht.
„Zu jeder wichtigen Aufgabe gehört die Antwort auf drei Fragen. Wer macht es? Wer entscheidet? Und wer trägt am Ende die Verantwortung für das Ergebnis?“
Fehlt diese Klarheit, hört sie in der Praxis immer wieder dieselben Sätze: „Ich dachte, das macht die Kollegin“, „Dafür bin ich eigentlich nicht zuständig“ oder „Das haben wir doch weitergegeben.“ Nach ihrer Erfahrung liegt das selten an den Mitarbeitenden selbst, sondern an einer Organisation, die diese Klarheit nie hergestellt hat. Wie sich solche Rollen im Detail sauber verteilen lassen, beschreibt auch der Wikipedia-Beitrag zum Prozessmanagement.
Wachstum ohne mitwachsende Strukturen: Woran man es merkt
Nach Beobachtung von Sirma Bruder zeigt sich das Problem selten zuerst in den Zahlen. Zuerst wird es im Alltag spürbar: Bestimmte Mitarbeitende werden zu unverzichtbaren Anlaufstellen, weil nur sie wissen, wie ein Ablauf funktioniert. Entscheidungen bleiben liegen. Die Geschäftsführung wird bei Themen gefragt, die längst geklärt sein müssten.
„Ein Unternehmen kann durchaus wachsen, während die Führung gleichzeitig das Gefühl hat, nur noch zu reagieren. Dann wird viel gearbeitet, aber zu wenig gesteuert.“
Für sie ist das nicht automatisch ein Zeichen für mehr Personal oder mehr Tools. Häufig braucht es zuerst Klarheit darüber, welche Prozesse es überhaupt gibt, wer wofür zuständig ist, wo Doppelarbeit entsteht und welche Abläufe nur deshalb noch bestehen, weil sie historisch gewachsen sind, obwohl sie keinen Sinn mehr ergeben.
Erst der Prozess, dann die neue Stelle
Mehr Personal kann notwendig sein, sagt Sirma Bruder. Bevor eine neue Stelle geschaffen wird, sollte aber immer zuerst geklärt werden, ob tatsächlich Kapazität fehlt oder ob sie durch schlechte Abläufe verloren geht. Ist ein Prozess unnötig kompliziert, werden Aufgaben doppelt erledigt oder Informationen an mehreren Stellen erfasst, löst eine zusätzliche Person das eigentliche Problem nicht. Im schlimmsten Fall verteilt sich ein ineffizienter Prozess dann nur auf mehr Menschen.
„Mein Grundsatz ist: Nicht jeden Engpass mit mehr Personal lösen. Manchmal muss man zuerst den Engpass selbst beseitigen.“
Deshalb schaut sie zunächst auf den Prozess selbst: Was wird gemacht, warum wird es so gemacht, wer ist beteiligt, und wo entstehen Wartezeiten, Rückfragen oder Fehler? Vor allem aber: Welcher Teil davon lässt sich vereinfachen oder ganz weglassen?
Veränderung ohne Widerstand: Mitarbeitende einbeziehen
Prozessoptimierung wird von Mitarbeitenden mitunter als zusätzliche Kontrolle wahrgenommen. Der Schlüssel liegt für Sirma Bruder darin, Veränderungen nicht über die Köpfe der Menschen hinweg durchzusetzen, sondern die Menschen, die täglich mit einem Prozess arbeiten, möglichst früh einzubeziehen. Sie kennen den Arbeitsalltag oft besser als jeder externe Berater und manchmal auch besser als die Geschäftsführung.
„Menschen haben häufig nicht grundsätzlich Angst vor Veränderung. Sie haben Angst davor, nicht zu wissen, was eine Veränderung für sie bedeutet.“
Transparenz ist für sie deshalb entscheidend: Was soll sich ändern, warum, was soll dadurch besser werden, und was bedeutet das konkret für die einzelnen Mitarbeitenden? Prozessoptimierung darf nach ihrer Überzeugung nicht bedeuten, Menschen stärker zu kontrollieren. Im besten Fall bedeutet sie das Gegenteil: unnötige Arbeit abzuschaffen und den Menschen wieder mehr Zeit für die Aufgaben zu geben, für die sie eigentlich da sind.
Wo Struktur aufhört und Bürokratie beginnt
Eine Struktur ist für Sirma Bruder dann sinnvoll, wenn sie Orientierung gibt und Arbeit erleichtert. Sobald ein Prozess mehr Arbeit verursacht, als er Nutzen bringt, sollte er hinterfragt werden. Sie ist keine Freundin davon, für jeden Vorgang eine neue Regel, ein neues Formular oder eine weitere Freigabestufe einzuführen.
„Ich stelle gerne eine sehr einfache Frage: Was würde passieren, wenn wir diesen Schritt weglassen? Wenn die Antwort lautet ‚eigentlich nichts‘, dann sollte man ernsthaft überlegen, ihn abzuschaffen.“
Prozessoptimierung bedeutet für sie nicht, möglichst viele Abläufe zu dokumentieren. Häufig besteht die eigentliche Kunst darin, Dinge einfacher zu machen, denn eine Organisation muss den Menschen dienen und nicht der Mensch der Organisation.
Der erste Schritt für wachsende Dienstleistungsunternehmen
Wer merkt, dass sein Unternehmen operativ zunehmend an Grenzen stößt, sollte nach Sirma Bruder nicht sofort ein neues System, eine neue Software oder ein großes Organigramm anschaffen. Sinnvoller ist ein Schritt zurück: Wo verliert das Unternehmen Zeit? Welche Entscheidungen landen ständig bei der Geschäftsführung? Wo gibt es Doppelarbeit, wo fehlen Informationen, und bei welchen Themen fällt regelmäßig der Satz „Dafür haben wir gerade keine Zeit“?
Ähnlich wie bei der Frage, wo Rollenklarheit im eigenen Dienstleistungsgeschäft beginnt, die Margit Hofbauer im Beitrag Konflikte beim Immobilienverkauf beschreibt, rät auch Sirma Bruder dazu, zuerst die wichtigsten Kernprozesse zu betrachten, statt gleichzeitig das ganze Unternehmen zu verändern.
„Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitenden, nicht nur mit den Führungskräften. Fragen Sie die Menschen, die jeden Tag mit den Abläufen arbeiten: Was kostet euch unnötig Zeit? Was nervt euch immer wieder? Und was würdet ihr ändern, wenn ihr könntet?“
Und dann muss priorisiert werden: nicht zehn Baustellen gleichzeitig eröffnen, sondern mit dem Thema anfangen, das im Alltag die größte Wirkung hat. Aus ihrer Erfahrung entstehen nachhaltige Verbesserungen selten durch die eine große Veränderung, sondern durch viele klare Entscheidungen, die konsequent umgesetzt werden. Ihr Rat: erst verstehen, dann verändern, und erst vereinfachen, bevor man etwas Neues hinzufügt.
FAQ: Verantwortlichkeiten im Unternehmen
Welche drei Fragen klären Verantwortlichkeiten im Unternehmen?
Wer macht die Aufgabe, wer entscheidet, und wer trägt am Ende die Verantwortung für das Ergebnis? Erst wenn alle drei Fragen für eine Aufgabe eindeutig beantwortet sind, ist die Zuständigkeit wirklich geklärt.
Woran erkennt man unklare Verantwortlichkeiten im Alltag?
An typischen Sätzen wie „Ich dachte, das macht die Kollegin“ oder „Dafür bin ich nicht zuständig“. Solche Aussagen liegen selten an den Mitarbeitenden, sondern an fehlender Klarheit in der Organisation.
Braucht ein wachsendes Dienstleistungsunternehmen zuerst mehr Personal?
Nicht automatisch. Vor einer neuen Stelle sollte geklärt sein, ob wirklich Kapazität fehlt oder ob sie durch ineffiziente Prozesse verloren geht. Eine zusätzliche Person verteilt einen schlechten Ablauf sonst nur auf mehr Menschen.
Wie gelingt Prozessveränderung, ohne Mitarbeitende zu verunsichern?
Indem sie früh einbezogen werden und die Führung transparent erklärt, was sich ändert, warum und was das für den Einzelnen konkret bedeutet. Veränderung darf nicht wie zusätzliche Kontrolle wirken.
Wo sollten Unternehmer mit der Analyse ihrer Strukturen beginnen?
Nicht mit neuer Software, sondern mit dem Alltag: Wo geht Zeit verloren, welche Entscheidungen landen ständig bei der Geschäftsführung, und welche Kernprozesse sollten zuerst betrachtet werden? Danach gilt es zu priorisieren statt alles gleichzeitig zu verändern.
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